Déléguer : les avantages & écueils à éviter

Les raisons qui amènent vous dirigeant, à opter pour la délégation sont nombreuses et elles présentent de réels avantages d’abord pour vous, ensuite pour le collaborateur qui reçoit cette délégation.

Avantages pour le dirigeant :

• Il va pouvoir se centrer sur d’autres activités, qu’il juge plus importantes ou plus urgentes.
• Cela va lui permettre de mieux gérer son temps et de se donner d’autres priorités.

Avant d’engager la démarche de délégation, 3 missions à réaliser :

• Mais d’abord, il va lui falloir choisir la bonne personne, ce qui impliquera pour lui une démarche préalable : celle d’identifier les compétences et les ambitions de chacun de ses collaborateurs afin de déterminer celui qui sera le plus apte à recevoir la délégation.
• Ensuite, le dirigeant devra cerner avec précision la mission qu’il est prêt à déléguer et se préparer à expliquer au délégataire sélectionné les raisons de son choix.
• Enfin, il est conseillé de formaliser les champs de la délégation et le mode de contrôle afférent. Cette formalisation valide l’engagement du dirigeant et du délégataire et fixe le périmètre et les limites de cette délégation.

Avantages pour le collaborateur choisi :

• Le premier avantage est une véritable reconnaissance de ses compétences et une opportunité de montrer son potentiel professionnel.
• L’engagement à prendre des responsabilités est un excellent moyen de se former à des pratiques nouvelles et à gagner progressivement en autonomie. C’est aussi évidement un vecteur de progression dans l’entreprise.

Avantages pour l’entreprise :

• L’entreprise qui délègue crée des conditions favorables à la motivation de ses collaborateurs et à la progression collective.

Manager : les principales objections à la non-délégation :

Parce que la délégation est impossible :

• La délégation est impossible lorsque le dirigeant n’a pas identifié les collaborateurs capables de prendre en charge de nouvelles missions.
• Le dirigeant peut aussi se sentir lui-même débordé et ne pas avoir le temps d’opérer une sélection des tâches à déléguer et de choisir un éventuel délégataire. Il se réfugie alors derrière l’affirmation « à quoi bon déléguer à mes collaborateurs ? Je mettrais plus de temps à leur expliquer qu’à le faire moi-même ! ». Enfin, un manque réel de confiance en soi peut se traduire par un manque de confiance en ses propres collaborateurs.

Parce que l’on ne veut pas déléguer :

• La peur inconsciente de perdre du pouvoir est souvent à l’origine des refus de passer à des démarches de délégation.
• D’autres craintes comme celles d’entendre les collaborateurs répondre « qu’ils ne sont pas payés pour faire cela » ou de les entendre réagir à la proposition et demander « combien ça va leur rapporter en échange » sont souvent à l’origine d’hésitations et débouchent sur le refus de prendre le risque de déléguer.
• La crainte de créer des jalousies entre les collaborateurs d’une même équipe peut aussi faire partie des freins à la délégation.
• Des échecs subis dans des délégations antérieures peuvent conduire le dirigeant à ne pas oser accorder à nouveau sa confiance.

Collaborateur : les principales objections à la non délégation 

Les raisons sont intéressantes à analyser, car sont souvent des marqueurs de malaise :

• le manque de confiance en eux-mêmes
• la crainte de s’engager
• la peur du contenu de la responsabilité
• le refus d’une charge précise
• la difficulté de gestion d’une charge de travail supplémentaire
• l’appréhension de critiques diverses
• la peur de se démarquer des collègues

Toutes ces raisons ne doivent pas décourager le dirigeant, au contraire, son rôle s’en trouve réactivé.

Avant de commencer toute démarche de délégation, il est essentiel de se rappeler que :

• la délégation n’est pas une corvée dont on se déchargerait
• la délégation n’est pas imposée à un collaborateur, mais négociée
• la délégation implique la clarté sur les objectifs et les résultats attendus
• la délégation suppose l’octroi de moyens identifiés dont la gestion revient à celui qui reçoit la délégation
• le contrôle par le dirigeant est décrit dans le contrat passé avec le délégataire, des interventions intempestives du dirigeant dans le domaine délégué doivent être proscrites
• se désintéresser du domaine que l’on a délégué pourrait s’apparenter à une forme d’abandon ou d’isolement
• recueillir les résultats à son profit serait injuste et compromettrait l’avenir de l’idée même de délégation, qui serait perçue alors comme une manipulation
• permettre le droit à l’erreur n’est pas une faiblesse : l’erreur est formatrice et la délégation doit s’inscrire dans une démarche de formation interne
• déléguer une tâche qui est au-dessus des forces et des compétences de celui à qui est proposée la délégation peut compromettre d’autres demandes.

« Déléguer, n’est-ce pas tout simplement créer une ambiance de challenge permanent pour avoir la fierté de voir ses collaborateurs réussir et réussir avec eux » ?

Pour atteindre cet idéal, il est pertinent de prendre conscience autant pour le dirigeant (ou manager) et le collaborateur délégataire, les freins « habituels » pour accepter de déléguer et les erreurs de perception à éviter.

Ces éléments ont un caractère strictement informatif. Elles n’ont aucun caractère exhaustif et ne peuvent en aucun cas être considérés comme constituant un avis juridique, une consultation, un conseil, un démarchage, une sollicitation ou une offre de services juridiques.